Happy Office, notre partenaire aux Pays-Bas, a entamé il y a peu une conversation avec Arko van Brakel sur le bonheur au travail. Nous ne voulions pas vous priver de ces idées inspirantes.
Selon Arko van Brakel, l’autonomie et le bonheur au travail sont étroitement liés. Pour Happy Office, le bonheur au travail repose sur quatre piliers : l’état d’esprit, le but, les résultats et les relations. Et, bien sûr, ce n’est pas tout. Engagement, plaisir, flux, autonomie, maîtrise, croissance, habitudes, comportement, culture, confiance, propriété… Nous pourrions continuer encore. En substance, il s’agit de mettre les gens au premier plan dans les organisations. Happy Office s’est entretenu avec Arko van Brakel, cofondateur et Chief Inspiration Officer du Semco Style Institute.
Arko, quelle est pour vous la définition du bonheur au travail ?
« Tout d’abord, aller au travail avec plaisir, sans rechigner. Que vous ayez hâte que le réveil sonne et que vous n’ayez jamais l’impression que c’est un devoir. Deuxièmement, vous tirez de la satisfaction de ce que vous faites, vous pouvez montrer la meilleure version de vous-même. Et troisièmement, que vous trouviez un but à votre travail, c’est-à-dire que vous apportiez une contribution à la situation dans son ensemble. Tous les ingrédients sont alors réunis.
Comment voyez-vous la relation entre l’autonomie, l’autogestion et le bonheur au travail ?
« Plus on est autonome, plus on est heureux. La recherche montre qu’il existe une relation de cause à effet entre le degré d’autonomie des personnes et la fréquence de leurs absences pour cause de maladie. Lorsque les gens deviennent des managers, leur taux d’absentéisme est significativement plus bas. Ils peuvent alors se contrôler davantage. Il existe également un lien entre la raison d’être et le bonheur. Les personnes qui ont un but sont moins susceptibles d’être malades et plus heureuses.
Mais c’est fou, n’est-ce pas, que seule une très petite proportion de l’humanité et des entreprises ait clairement à l’esprit sa raison d’être ?
« En effet, seuls 11 % de l’humanité savent ce qu’ils veulent faire pour les autres, ont leur Big Hairy Audacious Goal, ou objectif, clairement à l’esprit. C’est dommage, car lorsqu’on le sait, on le rayonne et les gens ont envie de vous appartenir. Ce faisant, le fait d’avoir un but aide les gens à être plus autonomes et à faire preuve d’un meilleur leadership ».
Mais nous rencontrons aussi des personnes qui n’aiment pas l’autonomie.
« L’autonomie existe à deux niveaux. Parfois, les gens ne semblent pas l’apprécier pour eux-mêmes. Il s’agit souvent des forces silencieuses qui forment la base d’une équipe autogérée. Ce ne sont peut-être pas eux qui ont les initiatives et les idées, mais ils ont une fonction cruciale. Ces personnes bénéficient de l’autonomie d’une équipe ».
Avec Semco Style, vous aidez les organisations à mettre en place des processus de changement dans lesquels l’autonomie joue un rôle central. Comment abordez-vous les projets ?
« Notre point de départ est une organisation intelligente axée sur les qualités des personnes plutôt que sur les processus et les structures. Bien trop souvent, la structure organisationnelle et la description des tâches sont en charge, mais cela ne correspond pas du tout à la réalité. Les organisations ont presque toujours affaire à un ensemble de personnes, ce qui n’est pas du tout facile à changer. Ce n’est pas non plus nécessaire ; les gens ont généralement toutes sortes de talents, qui ne sont pas exploités au mieux dans le cadre de la méthode de travail actuelle. Si l’on part d’un terrain de jeu ouvert et que l’on se demande ce que l’on peut réaliser avec ces talents, on commence à travailler ensemble de manière très différente.
C’est une excellente idée, mais comment l’abordez-vous ? Pouvez-vous donner un exemple ?
« Aucun projet n’est identique et nous ne savons jamais à l’avance comment nous allons l’encadrer. Après tout, il s’agit toujours d’autogestion. Nous déterminons donc l’approche avec les personnes d’une entreprise. Pour ce faire, nous nous appuyons sur cinq principes de base importants : La confiance, la réduction du contrôle, l’autogestion, l’alignement extrême des parties prenantes et l’innovation créative. C’est un peu long, non ? Vous pouvez lire ce que cela signifie sur notre site ;-).
À mon avis, le plus important est la confiance.
« Absolument, il s’agit d’instaurer une culture de la confiance. Et cela n’est possible que si les gens se connaissent suffisamment et se sentent connectés. Dans la pratique quotidienne, cela signifie avoir travaillé avec quelqu’un pendant environ six mois. En outre, la confiance consiste également à lâcher le contrôle, à donner aux gens tout l’espace et toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Et cela n’est possible que si l’on ose être vraiment transparent en tant qu’organisation ».
Ce sont là des étapes importantes. Comment aidez-vous les personnes et les organisations à devenir plus transparentes ?
« Tout d’abord, en soulignant l’importance de la transparence. Les gens doivent être clairs sur leurs motivations. Lorsque tout le monde fait cela, une équipe autogérée fonctionne mieux. Mais ce n’est pas un comportement naturel. On nous a tous appris qu’une équipe ne peut exceller que si l’on s’élimine complètement. Mais personne ne s’y tient. Et ce n’est pas nécessaire. C’est précisément lorsque l’on peut atteindre ses objectifs en tant que membre de l’équipe que l’on fonctionne mieux. Et lorsque tout le monde le fait, c’est toute l’équipe qui fonctionne mieux ».
Pensez-vous qu’il faille faire en sorte que tout soit discutable dans les organisations ?
« En principe, oui, à condition de rester dans le cadre du professionnalisme. Au sein d’une entreprise, il n’est pas nécessaire de devenir amis, il s’agit de trouver un contexte commun et viable. »
Et la vulnérabilité ? Pensez-vous que les gens devraient pouvoir se rendre vulnérables au travail ?
« Tout à fait. Tant que tout le monde est conscient que l’on travaille ensemble pour atteindre un objectif professionnel. La diversité stratégique est cruciale dans une équipe. Avec tous les clones, on ne s’agace jamais et si on ne s’affronte pas, on ne peut pas innover. C’est précisément la force d’une équipe autogérée ».
Et pour vous, quelle est l’essence d’une équipe autogérée heureuse et performante ?
« Une équipe autogérée performante qui vit le bonheur au travail est très diversifiée et ses valeurs clés sont la confiance, le respect et l’appréciation. En fin de compte, il s’agit d’oser nommer les choses et d’être capable d’en discuter, afin que les gens apprennent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. »
Chez Tryangle Happiness & Well-Being at Work, nous travaillons également sur le bonheur au travail de l’employé et de l’employeur. Vous vous demandez comment nous procédons ? N’hésitez pas à consulter notre site.
Article original publié par Happy Office .
