Fait : le changement n’est plus un projet, c’est une constante
La seule chose qui soit constante, c’est le changement ». Herman Van Rompuy, premier président permanent du Conseil européen, a fait cette déclaration il y a plus de dix ans et s’est révélé visionnaire.
Entre-temps, les transformations numériques, le travail hybride et l’incertitude économique sont devenus la norme et le lieu de travail ressemble à des montagnes russes sans fin. Et qui doit gérer tout cela ? Les RH, bien sûr.
Les professionnels des RH ne sont pas seulement censés gérer l’aspect humain du changement, mais aussi développer une stratégie qui rend les employés résilients.
Car il faut bien l’admettre, une énième restructuration ressemble à une « épée de Damoclès » pour beaucoup. Mais comment gérer cette situation de manière saine, sans que la moitié des employés (ou vous-même) ne jette l’éponge en criant ?
Le cas d’Eva et de l’équipe invisible
Lors d’une de nos formations en entreprise, j’ai rencontré Eva, responsable des ressources humaines dans une entreprise informatique de taille moyenne. Trois mois plus tôt, elle avait été chargée de superviser une réorganisation majeure. « Eva, c’est ta chance de briller », avait déclaré le PDG avec assurance. Seulement, il avait oublié de mentionner que la moitié de l’équipe de direction était à peine alignée, que la communication était carrément chaotique et que les employés étaient perturbés par les projets de changement précédents, souvent ratés et parfois encore en cours.
Eva, optimiste de naissance, a entamé un « atelier sur le changement » avec un enthousiasme sincère – ce que je vois souvent chez les professionnels des ressources humaines qui veulent ce qu’il y a de mieux pour leur équipe. Mais elle s’est rapidement heurtée à un mur de résistance. Les employés ne se sentaient pas entendus, les managers voulaient avant tout atteindre leurs objectifs, et la boîte de réception d’Eva était inondée de plaintes et de questions. Résultat ? Eva dormait mal, se sentait épuisée et considérait cette situation comme un échec personnel. Jusqu’à ce qu’elle prenne un virage radical.
Eva a décidé d’arrêter de résoudre les symptômes et de se concentrer sur le cœur du problème : la connexion, une approche que nous recommandons régulièrement lors de nos ateliers. Elle s’est adressée personnellement aux personnes clés de l’entreprise, a écouté sincèrement les préoccupations et a rendu le processus de changement transparent. Eva a appris à poser des questions, à écouter avec empathie et a découvert le pouvoir de la phrase « Je ne sais pas ».
L’effet ? Pas une panacée, mais une équipe qui reprend peu à peu confiance. Et Eva ? Elle a appris qu’une gestion saine du changement ressemble plutôt à: “améliorez le monde, commencez par vous-même.”
Confrontation : les pièges des RH dans la gestion du changement
Le problème, c’est que les RH se trouvent souvent dans une situation impossible : elles doivent à la fois faire passer le message de la direction et être le confident des employés. Résultat ? Vous êtes à la fois le messager sur lequel on tire et l’épaule sur laquelle on pleure. Reconnaissable ? Il est alors temps de faire le point sur la réalité. Car si les RH sont essentielles, elles ne sont pas responsables de tout.
Vous pouvez faciliter le changement, mais pas le forcer. Et essayer de porter deux chapeaux incompatibles est non seulement irresponsable d’un point de vue éthique, mais aussi tout simplement irréaliste. Vous devrez donc oser choisir le rôle que vous assumerez activement : celui de messager ou celui d’épaule forte.
Il est donc essentiel de réfléchir de manière critique à votre rôle avant de vous aventurer sur le terrain miné. Construisez votre réseau de changement où les bonnes personnes occuperont les bons rôles. Ne commencez pas tant que l’équipe de direction ou le conseil d’administration n’est pas suffisamment aligné et qu’un cadre clair avec un point précis à l’horizon n’a pas été explicitement établi.
4 conseils des RH pour une gestion saine du changement
La gestion du changement ne doit pas être une tâche impossible. Grâce à ces conseils concrets, vous rendez les choses plus faciles à gérer et vous garantissez une approche constructive qui fonctionne dans la pratique :
Faire de la communication à double sens
Trop souvent, la communication pendant le changement ressemble à une voie à sens unique : des communications de la direction à l’atelier. Il faut y mettre un terme. Créez un environnement sûr où les employés peuvent partager ouvertement leurs préoccupations et leurs idées.
Il devrait également être possible de poser des questions – pour de nombreux facilitateurs du changement, il s’agit souvent d’un « non » par crainte que les « questions impossibles » ne créent un modèle d’attentes irréalistes qui n’aboutit qu’à la déception et (encore plus) à la frustration.
Des outils tels que des enquêtes anonymes ou des assemblées générales régulières peuvent faire des merveilles, tout comme une présence claire et régulière à la machine à café pour prendre le pouls de manière informelle, identifier les préoccupations et fournir les informations les plus claires possibles.
Insister sur l’importance d’une communication claire
La pire chose qui puisse vous arriver dans un processus de changement est une communication qui laisse place à l’interprétation ou qui invite à la spéculation et aux ragots.
Dans de nombreux cas, l’accent est mis sur le processus de changement en tant que tel, alors que l’alignement et le partage des informations ne reçoivent pas suffisamment d’attention. C’est pourtant la clé de la réussite d’un processus de changement dans lequel les gens peuvent, veulent et osent changer !
Se concentrer sur les petites victoires
Les grands changements donnent souvent l’impression d’être écrasants. Décomposez le processus en étapes plus petites et tangibles et célébrez chaque progrès. Cela renforce la confiance et donne aux employés le sentiment que leurs efforts sont importants.
Accordez de l’attention aux petites victoires et encadrez-les autant que possible en demandant « qu’est-ce que vous y gagnez ? » Lorsque les gens découvrent les avantages d’un changement pour eux personnellement ou pour leur équipe, vous avez beaucoup plus de chances d’obtenir leur adhésion, ce qui fait appel à leur motivation et à leur engagement.
En outre, l’adhésion des employés favorise également votre motivation en tant que « déclencheur », oreille attentive ou facilitateur du processus de changement.
Prenez d’abord soin de vous
En tant que professionnel des ressources humaines, vous êtes souvent le moteur du changement. Mais un moteur en surchauffe s’enraye inévitablement. Fixez des limites, osez dire « non » et cherchez du soutien dans votre réseau.
Un message essentiel que nous devons – malheureusement – continuer à souligner : un directeur des ressources humaines blasé ne peut pas construire une organisation résiliente. Alors oui, ce cours de yoga à 18 heures est tout aussi important que la prochaine réunion d’équipe.
Les RH, une boussole dans la tempête
La gestion du changement n’est pas un sprint mais un marathon. Pour les professionnels des ressources humaines, cela signifie qu’il faut prendre soin non seulement de son équipe, mais aussi de soi-même.
Osez porter un regard critique sur votre rôle, donnez-vous les moyens de mettre en place une équipe de changement solide, établissez la confiance et gardez l’aspect humain au centre de vos préoccupations.
Même Darwin le savait : celui ou celle qui est le plus « adaptable au changement » survivra.
Le lien entre le changement et une culture du bien-être et de la connexion
Chez Tryangle, nous pensons qu’un changement impactant est rendu possible par la création d’une culture où les employés se sentent valorisés et engagés.
Avec cette approche, inspirée par les principes du bien-être au travail, nous aidons les professionnels des ressources humaines comme Eva à construire des équipes résilientes et à développer des stratégies de changement durables.
Traduction de l’article en néérlandais tel qu’il a été publié sur HRmag.be.
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