“Le silence n’est pas d’or, mais du métal rouillé.”
Dans notre précédent article de blog, nous avons parlé de la spirale positive entre la qualité du sommeil et la manière positive dont les employés s’expriment au travail. Si, en outre, la sécurité psychologique est suffisante pour pouvoir réagir rapidement aux défis et aux aspects négatifs, ces derniers ne risquent pas de s’enliser dans une escalade négative.
Toutefois, des recherches récentes menées par le professeur Peggy De Prins de l’AMS ont révélé qu’il faut plus que de la sécurité psychologique et une culture participative forte pour garantir que les employés puissent être réellement ouverts. Après tout, il existe d’autres facteurs déterminants qui expliquent pourquoi certaines idées, questions, suggestions, retours d’information, réflexions critiques, … restent silencieuses.
Dans cet article, nous nous penchons un peu plus sur les raisons et les motifs sous-jacents ainsi que les thèmes qui sont difficiles à aborder et donnons quelques conseils sur la manière de rendre ces sujets ouverts à la discussion et de les faire remonter à la surface.
Les thèmes du silence sur le lieu de travail
Dans les recherches universitaires, le “employee silence” est l’opposé du”employee voice”. Cependant, une “voix des employés” forte dans l’organisation n’exclut pas complètement le “silence des employés” potentiel. Des recherches antérieures datant de 2010 montrent déjà que même dans des environnements psychologiquement sûrs et hautement participatifs, tout n’est pas toujours mis sur la table. En effet, il existe de nombreux autres facteurs qui font que les employés ressentent encore le besoin de rester totalement ou partiellement silencieux sur certains sujets ou dans certains contextes.
Raisons pour lesquelles les employés restent silencieux
Dans son enquête, l’AMS a identifié d’autres raisons – outre la peur des répercussions ou de l’exclusion – pour lesquelles les travailleurs belges se taisent parfois sur certains sujets :
- Les travailleurs ne veulent pas être difficiles ou perturber le cours des événements et se taisent donc parfois “pour préserver la paix”.
- Les gens se sentent intimidés et ont du mal à donner un feed-back négatif et/ou n’ont pas les compétences nécessaires pour le faire.
- La distance sociale entre les collègues ou envers le directeur peut être si grande qu’elle rend les employés peu sûrs d’eux et silencieux, ce qui les amène à préférer rester invisibles ou à supposer que d’autres s’en chargeront.
- Il est également possible que les gens soient devenus cyniques et pensent qu’il est inutile de soulever une question parce qu’elle ne sera pas entendue ou que rien ne sera fait.
- La charge de travail peut être si importante que la participation n’est pas (ou ne peut pas être) une priorité.
Les antécédents des travailleurs, la taille de l’organisation ou le style de direction peuvent également jouer un rôle dans le degré de présence des problèmes de silence :
- Par exemple, les personnes qui se taisent sur le lieu de travail semblent plus souvent occuper des postes de direction, être peu qualifiées et travailler plus souvent à temps partiel. Accordons donc une attention particulière à ces groupes.
- Les silencieux se trouvent aussi principalement dans les organisations de taille moyenne. Les petites organisations bénéficient probablement de leur climat plutôt informel, tandis que les grandes organisations s’en sortent également bien, mais plutôt grâce à une approche plus professionnelle ou plus formelle en termes d’encouragement d’une culture de la parole.
- Le style de direction a un impact significatif sur les relations de travail. Un style très directif et contrôlant peut alimenter les thèmes du silence, tandis qu’un style plus participatif et de coaching encourage simplement la participation.
Quels sont les thèmes difficiles à aborder ?
Qu’est-ce qui est le plus souvent passé sous silence ? Nous énumérons ci-dessous les thèmes du silence tels qu’ils sont abordés dans l’étude AMS et donnons un conseil concret sur la manière de les faire sortir de l’ombre.
1. Les questions éthiquement sensibles et personnelles : C’est la catégorie la plus évidente de sujets qui sont le plus souvent passés sous silence. Il n’est pas facile de partager ses expériences en matière de discrimination, de préjugés ou de mauvaise conduite ou, par exemple, de signaler qu’on a été témoin de pratiques de travail injustes ou de comportements contraires à l’éthique. Les employés craignent souvent que leur emploi, leur réputation ou leurs contacts avec leurs collègues soient compromis.
CONSEIL: Mettez en place des systèmes de signalement anonyme et formez les cadres et le personnel des ressources humaines sur la manière de garantir la confidentialité et sur la manière de traiter et de suivre attentivement ces signalements.
2. Politiques RH : Les soupirs sur l’intégration et l’avancement, la rémunération, les compétences, l’organisation du travail, les tâches et les rôles, le travail hybride et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ne sont pas toujours mis sur la table. La possibilité de discuter de la charge de travail est un sous-thème particulièrement délicat dans ce contexte. Une liste de tâches interminable élimine en soi le temps et l’espace nécessaires pour parler des choses, mais la charge de travail elle-même – avec des aspects tels que le stress, l’épuisement professionnel, le fait de ne pas se sentir bien, etc. – peut entraîner des difficultés à oser en parler librement.
CONSEIL : Créez différents canaux formels et informels accessibles permettant aux employés de partager leurs idées afin qu’ils puissent choisir ce qui leur convient le mieux : organisez des séances de retour d’information au niveau individuel, de l’équipe et de l’organisation, mettez à disposition des boîtes à idées ou des plateformes numériques, nommez des personnes de confiance ou des mentors,…
CONSEIL : indiquez que l’organisation est consciente du fait que les sources d’énergie et les déperditions d’énergie peuvent être différentes pour chacun et que les meilleures options d’aménagement du travail peuvent toujours être explorées avec les employés. Montrez que le bien-être est important et sensibilisez les employés aux symptômes du stress et de l’épuisement professionnel. D’une part, offrez des outils et un soutien aux employés pour qu’ils prennent soin d’eux-mêmes et, d’autre part, formez les managers à être attentifs à ces symptômes et donnez-leur suffisamment d’outils pour les traiter au mieux, de manière préventive et curative.
3. Vision, valeurs et décisions de l’organisation : La vision ou les valeurs peuvent être si vagues ou complexes qu’il devient difficile d’en parler. Mais une hiérarchie forte ou une dynamique de pouvoir peut également rendre les employés réticents à poser des questions critiques sur la vision de l’entreprise ou sur leur rôle spécifique dans celle-ci. Ils peuvent également préférer laisser passer en silence les décisions prises unilatéralement par le directeur et avec lesquelles ils ne sont pas d’accord.
CONSEIL : Assurez-vous que les valeurs et la vision de l’organisation sont connues et donnez-leur vie dans les aspects quotidiens de l’activité. Veillez à ce que les cadres et les dirigeants soient accessibles et disponibles pour les employés. Assurer une communication transparente et en temps utile concernant le processus, le “pourquoi” et la vue d’ensemble de certaines décisions.
4. Transformations majeures : Les processus de changement majeurs peuvent faire l’effet d’un coup de tonnerre et entraîner des changements radicaux qui passent au-dessus de la tête des employés. Par conséquent, il semble parfois difficile d’exprimer ses préoccupations ou son désaccord.
CONSEIL : Évitez les histoires complètement unilatérales et assurez une transparence maximale tout au long du processus. Rendez possibles la participation et les initiatives ascendantes (par exemple, à l’aide de groupes de travail) et travaillez avec les équipes concernées sur les ambiguïtés et les résistances, et cherchez des solutions et des aspects positifs.
5. Les cadres: Le supérieur hiérarchique direct est un moteur essentiel de la motivation et de l’engagement, et pourtant les employés continuent d’éprouver des difficultés à donner un retour d’information sur l’approche de leur supérieur. L’une des raisons en est le comportement d’ombre résultant de ce que l’on appelle le “paradoxe belge”, dû à la combinaison spécifique d’un individualisme élevé et d’une distance de pouvoir importante (voir encadré).
CONSEIL : Demandez aux managers de solliciter et d’encourager le retour d’information de manière proactive et régulière. En utilisant des compétences de communication efficaces, faites clairement savoir qu’ils apprécient et sont ouverts au retour d’information (y compris critique). Le suivi et la démonstration des actions entreprises sur la base du retour d’information permettent de confirmer que la contribution est prise au sérieux et qu’elle a un impact.
CONSEIL : Si nécessaire, mettez en place des canaux de retour d’information confidentiels pour faciliter le dialogue entre les employés et les dirigeants ou pour partager le retour d’information.
Le paradoxe belge
Hofstede a conclu que la Belgique – contrairement aux Pays-Bas – obtient un score très élevé en matière de distance sociale de pouvoir. Grâce à l’héritage de la hiérarchie du système romain, nous constatons encore aujourd’hui que les subordonnés ont besoin d’un patron puissant – quelqu’un qui leur dise ce qu’ils doivent faire. Les privilèges et les symboles de statut de nos patrons sont considérés comme normaux.
D’autre part, nous voulons aussi être remarqués, écoutés et applaudis par les patrons, car les Belges, comme les Néerlandais, ont un score très élevé en matière d’individualisme. Mais alors que pour les Néerlandais, ce score élevé va de pair avec une faible distance de pouvoir, ils aiment dire ce qu’ils pensent et ne craignent pas la confrontation. Pour les Belges, la combinaison avec la distance de pouvoir élevée conduit à un paradoxe qui peut provoquer des tensions : Par exemple, les employés aiment montrer formellement et explicitement leur respect pour le manager, mais derrière leur dos, ils font – en toute discrétion – exactement le contraire de ce qui a été formellement convenu. Ce comportement de l’ombre peut gravement compromettre la confiance à long terme dans la relation de travail (De Prins, 2021).
6. Collègues : Il peut être difficile de discuter ouvertement des dysfonctionnements d’autres collègues, par exemple parce que cela n’est pas perçu comme très collégial ou parce que cela est considéré comme relevant de la responsabilité du superviseur. En fait, selon “The Law of Crappy People” de Seth Maenen, nous avons tendance à penser que les pommes pourries sont responsables de ce qui ne va pas dans l’organisation. La question qui se pose alors est la suivante : “Quelle est la personne qui a commis la bévue qui fait que nous avons un problème aujourd’hui ?” Dommage, car les causes de ce qui ne va pas dans les organisations ne se trouvent souvent pas au niveau des décisions ou des compétences individuelles, mais plutôt au niveau de la structure organisationnelle.
CONSEIL : Encouragez un retour d’information constructif entre pairs au sein de l’équipe et soulignez l’importance du comportement d’approche. En soutenant les employés dans leurs compétences en matière de communication et de résolution des conflits, vous éviterez que les problèmes ne couvent ou ne s’aggravent sous la surface.
CONSEIL : Maintenez une politique de la porte ouverte et donnez toujours le temps, l’espace et la volonté d’écouter le retour d’information et les commentaires. Garantissez la confidentialité si nécessaire.
7. Mécanismes vocaux : Une source potentielle d’agacement et également un problème ironique de réduction au silence : ne pas pouvoir ou oser soulever le problème de l’absence d’opportunités (réelles) de participation. Soit en raison de l’absence de possibilités de consultation (in)formelle, soit en raison de questionnaires de satisfaction interminables qui ne sont jamais exploités.
CONSEIL : Évitez les préoccupations non exprimées et faites en sorte que le silence soit négociable : Parlez des sujets de silence potentiels ou explorez-les. Inscrivez délibérément et à plusieurs reprises le dialogue et le retour d’information à l’ordre du jour (de l’équipe), demandez spécifiquement l’avis de chacun (et pas seulement de ceux qui répondent spontanément). Soyez attentif aux petits indices et aux signaux de communication non verbale et agissez en conséquence dès que possible.
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