In ons vorige blogartikel hadden we het al over de positieve spiraal tussen slaapkwaliteit en de positieve manier waarop medewerkers zich uitspreken op het werk. Indien er daarnaast voldoende psychologische veiligheid is om snel te kunnen schakelen omtrent uitdagingen en negatieve aspecten kunnen deze dan weer geen kans krijgen om in een negatieve escalatie vast te lopen.
Echter, recent onderzoek van professor Peggy De Prins van AMS onthulde dat er nog wel meer nodig is dan psychologische veiligheid en een sterke participatieve cultuur om ervoor te zorgen dat medewerkers écht open kunnen zijn. Er zijn immers nog andere bepalende factoren waardoor sommige ideeën, vragen, suggesties, feedback, kritische bedenkingen, … toch niet uitgesproken worden. We graven wat dieper over de achterliggende redenen en drijfveren en geven enkele tips mee om deze thema’s toch bespreekbaar te maken en boven water te krijgen.
Stiltethema’s op de werkvloer
In academisch onderzoek is “employee silence” (de mate waarin medewerkers zwijgen over bepaalde thema’s) de tegenhanger van “employee voice” (de mate waarin medewerkers zich durven uitspreken). Een sterke “employee voice” in de organisatie sluit de potentiële “employee silence” echter niet volledig uit. Uit eerder onderzoek uit 2010 blijkt al dat zelfs in psychologisch veilige en zeer participatieve omgevingen niet alles altijd op tafel wordt gegooid. Er zijn immers nog heel wat andere factoren waardoor medewerkers toch de nood voelen om over bepaalde thema’s of in bepaalde contexten geheel of gedeeltelijk te zwijgen.
Redenen waarom medewerkers zwijgen
AMS haalde in hun onderzoek – naast de angst op repercussies of uitsluiting – nog andere redenen boven water waarom Belgische werknemers zich soms in stilte hullen omtrent bepaald thema’s:
- Medewerkers willen niet moeilijk doen of de gang van zaken verstoren en zwijgen daarom soms ‘voor de lieve vrede’.
- Men voelt zich geïntimideerd en het vindt moeilijk om negatieve feedback te geven en/of men mist daarvoor de competenties.
- De sociale afstand tussen collega’s of tegenover de leidinggevende kan zo groot zijn dat het medewerkers onzeker en stil maakt waardoor ze zich liever onzichtbaar willen opstellen of men ervan uitgaat dat anderen het wel zullen oplossen.
- Het is ook mogelijk dat men cynisch is geworden en dat het idee leeft dat het zinloos is om iets aan te kaarten omdat het niet gehoord zal worden of dat er niets mee zal gedaan worden.
- De werkdruk kan zo hoog zijn dat inspraak en participatie niet prioritair (kunnen) zijn.
Ook kan de achtergrond van de medewerkers, de grootte van de organisatie of de leiderschapsstijl een rol spelen in de mate van aanwezigheid van stiltethema’s:
- De zwijgers op de werkvloer blijken bijvoorbeeld vaker een uitvoerende job te hebben, kort geschoold te zijn, vaker deeltijds aan de slag te zijn. Laat ons dan ook vooral extra oog hebben voor deze groepen.
- De zwijgers vind je ook vooral in middelgrote organisaties. Kleine organisaties profiteren wellicht van hun eerder informeel klimaat, terwijl grote organisaties het ook goed doen, maar eerder vanuit een meer professionele of formele aanpak op vlak van het aanmoedigen van een speak-up cultuur.
- De leiderschapsstijl heeft een belangrijke impact op de arbeidsrelatie. Een heel directieve, controlerende stijl kan de stiltethema’s nog meer aanwakkeren, terwijl een meer participatieve en coachende stijl net de participatie bevordert.
Welke thema’s zijn moeilijk bespreekbaar?
Waarover wordt dan precies het vaakst gezwegen? We sommen enkele hieronder de stiltethema’s voor je op zoals ze in het AMS onderzoek aan bod komen en geven er telkens een concrete tip bij om deze onderwerpen toch zo goed mogelijk uit de schaduw te krijgen.
1. Ethisch gevoelige en persoonlijke kwesties: De meest voor de hand liggende categorie van topics waarover vaker gezwegen wordt. Het is niet eenvoudig om ervaringen rond discriminatie, voor-oordelen of wangedrag te delen of bijvoorbeeld te melden dat men getuige was van oneerlijke arbeidspraktijken of onethisch gedrag. Medewerkers vrezen vaak dat hun baan, reputatie of het contact met collega’s in gevaar komt.
TIP: Implementeer anonieme meldingssystemen en train leidinggevenden en HR-medewerkers in het waarborgen van vertrouwelijkheid en het zorgvuldig behandelen en opvolgen van dergelijke meldingen.
2. HR-beleid: Verzuchtingen op het vlak van in- en doorstroom, verloning, competenties, werk-organisatie, taken en rollen, hybride werken en work/life balans worden niet altijd op tafel gelegd. De bespreekbaarheid van werkdruk vormt in deze context een bijzonder heikel subthema. Een ellenlange to-do lijst op zich elimineert sowieso al de tijd en ruimte om zaken te benoemen, maar ook de werkdruk zelf – met aspecten rond stress, burn-out, zich niet goed in het vel voelen,.. – kan moeilijkheden opleveren om hier vrijuit over te durven spreken.
TIP: Creëer verschillende toegankelijke formele en informele kanalen waarin medewerkers hun ideeën kunnen delen zodat ze kunnen kiezen wat voor hen het meest comfortabel is: Organiseer feedbacksessies op individueel, team- en organisatieniveau, voorzie suggestieboxen of digitale platforms, stel vertrouwenspersonen of mentors aan,…
TIP: Geef aan dat de organisatie zich er bewust van is dat energiegevers en -vreters voor iedereen verschillend kunnen zijn en dat er steeds samen met de medewerkers kan worden gekeken naar de beste job crafting opties. Toon dat welzijn belangrijk is en vergroot het bewustzijn omtrent stress en burn-outsymptomen. Bied enerzijds tools en ondersteuning voor zelfzorg voor medewerkers en train leidinggevenden eveneens op hun alertheid voor dergelijke symptomen en geef hen voldoende handvaten om er preventief en curatief het best mee om te gaan.
3. Organisatievisie, -waarden en -beslissingen: De visie of waarden kunnen zo vaag of complex zijn, dat het moeilijk wordt om hierover gesprekken te voeren. Maar ook door een sterke hiërarchie of machtsdynamiek kunnen werknemers terughoudend zijn kritische vragen te stellen over de bedrijfsvisie of hun specifieke rol erin. Ook beslissingen van de directeur die eenzijdig genomen worden en waar men het niet mee eens is, laat men mogelijk liever in stilte passeren.
TIP: Zorg dat de waarden en de visie van de organisatie gekend zijn en breng ze tot leven in de dagelijkse aspecten van het bedrijfsleven. Zorg ervoor dat leidinggevenden en managers toegankelijk en beschikbaar zijn voor medewerkers. Zorg voor tijdige en transparantie communicatie omtrent het proces, de ‘waarom’ en het grotere plaatje van bepaalde beslissingen.
4. Grote transformaties: Grote change trajecten kunnen als donderslag bij heldere hemel voelen en een ingrijpende verandering in gang zetten boven de hoofden van medewerkers. Daardoor lijkt soms weinig ruimte om aan te geven dat men zich zorgen maakt of het er niet mee eens is.
TIP: Vermijd volkomen eenzijdige verhalen en zorg voor zoveel mogelijk transparantie doorheen het volledige proces. Maak inspraak en bottom-up initiatieven mogelijk (bvb met de hulp van werkgroepen) en ga samen met de betrokken teams aan de slag omtrent eventuele onduidelijkheden en weerstand en ga op zoek naar oplossingen en positieve aspecten.
5. Leidinggevenden: De directe leidinggevende is een zeer belangrijkste drijfveer van motivatie en engagement, en toch blijven medewerkers het moeilijk vinden om feedback te geven over de aanpak van de leidinggevende. Eén van de redenen hiervoor is het schaduwgedrag dat voortkomt uit de zogenaamde “Belgische Paradox” door de specifieke combinatie van een hoog individualisme én een hoge machtsafstand (zie kaderstuk).
TIP: Laat leidinggevenden proactief en regelmatig feedback vragen en aanmoedigen. Maak met behulp van effectieve communicatieve vaardigheden duidelijk dat men waarde hecht aan en open staat voor (ook kritische) feedback. Opvolgen en aantonen welke acties ondernomen worden op basis van de ontvangen feedback helpt bevestigen dat de input serieus genomen wordt en wel degelijk impact heeft.
TIP: Voorzie indien nodig vertrouwelijke feedbackkanalen om te faciliteren in de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden of om feedback te delen.
De Belgische Paradox
Hofstede concludeerde dat België – anders dan in Nederland – zeer hoog scoort op sociale machtsafstand. Met dank aan de erfenis van de hiërarchie uit het Romeinse systeem zien we tot op de dag van vandaag nog de behoefte van ondergeschikten aan een machtige baas – iemand die hen zegt wat ze moeten doen. Privileges en statussymbolen voor onze bazen vinden we normaal.
Anderzijds willen we ook opgemerkt, beluisterd en bejubeld worden door de bazen aangezien Belgen net als Nederlanders zeer hoog scoren op individualisme. Maar waar voor Nederlanders deze hoge score samengaat met een lage machtsafstand, zeggen zij graag en makkelijk wat ze denken en schuwen de confrontatie hierbij niet. Voor Belgen leidt de combinatie met de hoge machtsafstand tot een paradox die spanningen kan veroorzaken: Medewerkers vertonen dan bijvoorbeeld graag formeel en expliciet respect voor de leidinggevende, maar achter hun rug doen ze – in alle luwte – net het tegenovergestelde van wat formeel is overeengekomen. Dit schaduwgedrag kan het langetermijnvertrouwen binnen de arbeidsrelatie sterk beknotten (De Prins, 2021).
6. Collega’s: Het disfunctioneren van andere collega’s openlijk bespreken kan moeilijk zijn omdat het bijvoorbeeld niet als erg collegiaal wordt aanzien of dat men het beschouwt als de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Volgens ‘the law of crappy people’ van Seth Maenen zijn we trouwens geneigd te denken dat rotte appels verantwoordelijk zijn voor wat fout gaat in de organisatie. De vraag die dan gesteld wordt is “Wiens flater heeft ervoor gezorgd dat we nu met een probleem zitten?” Jammer, want de oorzaken van wat er fout loopt in organisaties zijn vaak niet terug te vinden op het niveau van individuele beslissingen of competenties, maar eerder op het niveau van de organisatiestructuur.
TIP: Moedig constructieve peer-to-peer feedback binnen het team aan en benadruk het belang van aanspreekgedrag. Door medewerkers te ondersteunen in hun competenties rond verbindende communicatie en conflictoplossing vermijd je dat zaken onderhuids blijven sudderen of escaleren
TIP: Hanteer een open-deurbeleid en voorzie altijd de tijd, ruimte en bereidheid om te luisteren naar feedback en opmerkingen. Garandeer vertrouwelijkheid waar nodig.
7. Voice mechanismen: Een potentiële bron van ergernis en evenzeer een ironisch stiltethema: niet kunnen of durven aankaarten dat er geen (echte) inspraakmogelijkheden zijn. Hetzij door de afwezigheid van (in)formele overlegmomenten of door eindeloze tevredenheidsvragenlijsten waar nooit iets mee gedaan wordt.
TIP: Vermijd onuitgesproken bezorgheden en maak stilte bespreekbaar: Ga over potentiële stiltethema’s in gesprek of ga op onderzoek uit. Zet dialoog en feedback bewust en steeds weer op de (team) agenda, vraag specifiek naar ieders mening (en niet enkel degene die spontaan reageren). Wees alert voor kleine hints en non-verbale communicatiesignalen en ga er zo snel mogelijk op in.
TIP: Ontdek extra tips over ‘bevragingskoorts’ in onze SOS Werkgeluk aflevering #5.
Download een gratis e-book met extra tips rond “Positieve inspiratie voor meer mentale veerkracht”
Wil je gericht, concreet en relatief snel inzetten op welzijn (en werkgeluk) in jouw organisatie?
Maak gebruik van een interne ambassadeur!
