Leidinggevenden spelen op zijn zachtst gezegd een zeer belangrijke rol in de prestaties, het welzijn en de motivatie van medewerkers. Onderzoek toont aan dat de leidinggevende op meerdere vlakken een impact heeft bij verloop en absenteïsme. In januari 2022 toonde een studie van StepStone nog aan dat maar liefst 74% van alle ondervraagde werknemers een andere manager zouden willen. De belangrijkste redenen die werden aangehaald draaiden rond de managementstijl, het ontbreken van vertrouwen, het gevoel dat niet iedereen gelijk wordt behandeld, dat de persoon in kwestie het niet verdient om manager te zijn of dat medewerkers vinden dat ze geen goede professionele relatie hebben met hun baas.
We gaan ervan uit dat elke leidinggevende zijn of haar uiterste best doet, en een goede baas wil zijn, maar waar loopt het dan precies fout?
Wat doet een goede leider?
Wanneer we aan deelnemers van onze trainingen vragen over welke kwaliteiten een goede leidinggevende volgens hen moet beschikken, dan is het enerzijds erg duidelijk welke elementen motiverend en versterkend werken.
Erg veel herkenbare onderwerpen komen steeds opnieuw terug: een goede baas moet inspireren, ondersteunen, samen met het team richting uitdagende doelstellingen ten strijde trekken, een veilige omgeving bieden waar ideeën en issues kunnen aangekaart worden, maar ook waar medewerkers kunnen groeien, waar hun harde werk en hun talenten gezien en gewaardeerd worden,…
Echter, het is niet omdat je weet wat je moet doen, dat je er ook in slaagt om dit allemaal in realiteit om te zetten. Er wordt enorm veel van leidinggevenden verwacht, zowel door het top level management als van de teamleden.
De verschillende rollen om te vervullen als leidinggevende
Om leidinggevenden te helpen om al die balletjes succesvol in de lucht te houden, gaan we in onze leadership trajecten dieper in op de verschillende rollen die je als leider zo goed mogelijk moet durven combineren.
In eerste instantie is er de rol van manager. Iemand die een duidelijk kader schept voor het team waarbinnen prestaties moeten neergezet worden. Met heldere en motiverende targets en doelstellingen, maar ook met advies, ondersteuning en oplossingen wanneer er vragen of uitdagingen opdoemen.
In tweede instantie is er de rol als coach. Iemand die inzet op het menselijke aspect, die het team bij elkaar kan brengen en vlot kan laten samenwerken, die de talenten van elk team lid kan combineren tot een ideale mix, maar ook individuele medewerkers kan begeleiden en helpen groeien.
Je bereikt als leidinggevende de ‘onvergetelijke’ zone wanneer je erin in slaagt om deze beide rollen in balans te houden en aandacht hebt voor zowel relationships als results. Wanneer tussen collega’s onderling, maar ook tussen leidinggevende en teamleden respect en vertrouwen heerst, er aandacht is voor verschillende meningen en voorkeuren, maar ook voor overleg, constructieve feedback en waardering, versterkt het team elkaar zodat uitmuntende prestaties mogelijk zijn.
De kers op de taart
En een belangrijk ingrediënt om het geheel compleet op smaak te brengen: een gezonde balans tussen beschikbaarheid, blijven begeleiden, motiveren en stimuleren enerzijds en ruimte voor autonomie anderzijds, zowel in goede als in slechte tijden. Vaak zien we leidinggevenden in de ‘good times’ setting bijna volledig naar de achtergrond verdwijnen en terug – soms zelfs zeer controlerend – ten tonele verschijnen wanneer er iets fout loopt.
Geen makkelijke opdracht om dit allemaal in goede banen te leiden, zeker als je bijvoorbeeld als kersverse leidinggevende ineens aan het hoofd van een team komt te staan en je bij wijze van spreken in het diepe wordt gegooid. Wij zijn er dan ook van overtuigd dat ondersteuning, begeleiding en opleiding om op de juiste zaken te kunnen inzetten broodnodig is voor leidinggevenden om in hun rol te kunnen groeien. Niet in het minst omdat de mensgerichte competenties zoals motiveren, vertrouwen geven en een hecht team bouwen steeds belangrijker – maar ook uitdagender – zijn geworden door alle verschuivingen naar meer hybride samenwerkingsvormen.
Hoe maak je dan als leidinggevende een positieve groeispiraal door? Waar start je? Hoe loopt het pad? Hoe pak je het aan?
Begin bij jezelf
Sterk leiderschap begint met zelfleiderschap. Zelfleiderschap wordt door Bryant & Karan (2012) gedefinieerd als “the practice of intentionally influencing your thinking, feeling and actions towards your objective’s”.
Dat betekent de tijd nemen om jezelf te evalueren en in interne dialoog te gaan. Niet evident blijkbaar! Meestal zien we leidinggevenden eindeloos rondrennen, brandjes blussen, overal bij betrokken zijn, alle antwoorden willen hebben, blijven versnellen,… Zo maak je het jezelf natuurlijk heel erg moeilijk.
Als je er zelf als leider al niet in slaagt om uit de ratrace te stappen, je doelen en evolutie helder te krijgen, tijdig aan je eigen fysieke en mentale welzijn denken, hoe ga je dan deze rol opnemen voor alle anderen in je team?
Jouw uitdaging als leidinggevende
Het kan dus zéér interessant zijn om regelmatig stil te staan bij jouw invulling van leiderschap. Wanneer je op deze manier aan je zelfleiderschap werkt, al dan niet met de nodige feedback, ondersteuning en begeleiding, volgt pas het externe leiderschap.
Helaas denken velen dat het makkelijk is om zomaar of meteen naar de top door te stoten, zonder het soms uitdagende (leer-)proces dat hieraan gekoppeld is. Er is geen quick fix om morgen al meteen te transformeren tot onvergetelijke leider.
Wil je enkele inspirerende tips die je al aan het denken kunnen zetten en die je al meteen kan uitproberen om nu alvast stappen te zetten in jouw eigen leiderschapstraject? Dan kan je in dit blogartikel terecht.
Voor inspiratie rond het concept trust and performance, bekijk dan zeker eens deze video van Simon Sinek.
Wil je je eigen leiderschapstraject in handen nemen? Neem dan zeker eens een kijkje op onze website – of neem contact met ons op – om te ontdekken op welke manier Tryangle jou hierbij kan ondersteunen.
