Wil je een 4-daagse werkweek uitproberen? Lees onze Q&A!

4 Day Week Global en Tryangle bundelen hun krachten om bedrijven en werknemers te helpen om op een nieuwe manier te werken, met een betere balans tussen werk en privéleven en meer welzijn, zonder de bedrijfsresultaten in het gedrang te brengen. Bedrijven in Vlaanderen kunnen zich tot 31 oktober 2024 inschrijven voor een gecoördineerde test van zes maanden met een verkorte werkweek met loonbehoud.

Voor iedereen die nieuwsgierig, enthousiast of geïnteresseerd is om deel te nemen, hebben we een aantal veelgestelde vragen op een rijtje gezet, zodat je alle antwoorden krijgt die je nodig hebt.

Vragen die aan bod komen in deze blog:
Wat als de productiviteit van ons team al gemaximaliseerd is?
Hoe wordt er met factureerbare uren omgegaan in een 4-dagen week?
Zijn er bedrijven die het concept hebben uitgetest en de 4-dagen week na afloop hebben teruggedraaid?
Hoe wordt er omgegaan met wettelijke feestdagen in deze context?
Hoe kunnen we het management team overtuigen?
Hoe wordt dit aangepakt voor deeltijdse medewerkers?
Hoe ga je om met de bezwaren van jongere medewerkers tegen de 4-dagen werkweek?
Wat zijn de struikelblokken waar organisaties tijdens de testfase tegenaan lopen?
Hoe meten organisaties hun productiviteit?
Is de 32-urenweek de enige optie?

Wat als de productiviteit van ons team al gemaximaliseerd is?

Studies tonen aan dat de gemiddelde werknemer 2 tot 3 uur per dag verliest aan onnodige vergaderingen, slechte technologische implementaties en gewone afleiding.

Hoewel het mogelijk is dat je team zo efficiënt is als het maar kan zijn, vinden we dat er altijd ruimte is voor verbetering. Bijna alle bedrijven die overgaan op een vierdaagse werkweek doen drie grote dingen: vergaderingen drastisch inkorten en hervormen; technologie doordachter en zorgvuldiger gebruiken; en de werkdag herontwerpen om aparte periodes in te bouwen voor gericht werk, vergaderingen en sociale tijd.

Veel werknemers maken zich zorgen dat ze al overbelast zijn – dit gaat echter niet over hetzelfde werk op dezelfde manier doen in vier dagen in plaats van vijf. In plaats daarvan gaat het erom uit te zoeken hoe je dezelfde output kunt produceren met minder of efficiëntere input. Zodra ze het verschil zien tussen druk en productief zijn, dat ze prioriteiten kunnen stellen en zich kunnen concentreren, dat ze de kans krijgen om efficiëntieverbeteringen te identificeren en hun werkdag opnieuw te ontwerpen, is de overgrote meerderheid van de aanvankelijke sceptici aan het einde van de proef overtuigd.

Hoe wordt er met factureerbare uren omgegaan in een 4-dagen werkweek?

Veel bedrijven kunnen de overstap maken zonder hun facturatiesysteem te veranderen, omdat het percentage tijd dat wordt besteed aan vergaderingen en ander overhead/administratief werk daalt en het factureerbare werk stijgt.

Leena Yousefi, oprichter van het familierechtkantoor YLaw in Vancouver, rapporteerde bijvoorbeeld dit nadat ze was overgestapt op een 4-dagen werkweek:
– Ik moedigde onze advocaten aan om te proberen dezelfde doelen te bereiken als toen ze 5 dagen per week werkten, maar ik was verbaasd toen ik naar de gegevens keek. Onze advocaten factureerden gemiddeld 13% meer toen ze 4 dagen per week werkten versus 5 dagen per week!
– Mijn doel was om genoegen te nemen met een vermindering van 5%, maar we kregen een stijging van 13% in factureerbare targets! Redenen die ik hiervoor kan bedenken zijn: We zijn niet uitgeput, dus we werken harder en zijn productiever; Bijna niemand wil terug naar een 5-daagse werkweek, dus we willen dit tot een succes maken; We zijn meer gefocust en vertonen geen uitstelgedrag op de dagen dat we werken;
Ze heeft ook een lange discussie gevoerd over de afweging tussen lagere nettowinst versus betere retentie, minder tijd kwijt aan werving en de mogelijkheid om sneller uit te breiden.

Sommige bedrijven gaan over op project- of waardefacturering voordat ze overgaan op een 4-dagen werkweek. En sommigen merken dat na de invoering van een 4-dagen week het percentage van hun op waarde gebaseerde activiteiten toeneemt. Na de overstap naar een 4,5-daagse werkweek in 2019 heeft het Deense bouwrechtkantoor Molt Wengel zijn fixed-fee werk zien groeien tot ongeveer 25-30% van zijn inkomsten, en heeft het hiermee verschillende fulltime medewerkers aangetrokken.

Zijn er bedrijven die het concept hebben uitgetest en de 4-dagen week na afloop hebben teruggedraaid?

Over het algemeen, als bedrijven eenmaal het punt bereiken waarop ze zich op hun gemak voelen om een dergelijke test te starten, slagen ze erin om er een succes van te maken, waarna ze de nieuwe manier van werken behouden.

Een kleine minderheid ziet de planningsfase soms mislukken omdat de C-suite er te lang over nadenkt en het gevoel heeft dat ze met een oplossing moeten komen voor elk (potentieel) probleem. Een paar bedrijven lopen vast omdat ze niet de juiste cultuur hebben (4-dagen weken kunnen een reeds bestaande sterke en positieve organisatiecultuur verder aanvullen met vertrouwen en een partnerschapsbenadering tussen leiders, managers en werknemers, maar het concept is geen mirakeloplossing voor slechte bedrijfsculturen).

Het komt ook voor dat de 4-dagen week niet “niet slaagt”, maar om zeep geholpen wordt. Bijvoorbeeld, wanneer dit het kenmerkende programma was van een CEO die het bedrijf ondertussen heeft verlaten, is het een makkelijk doelwit voor zijn opvolger, vooral als het bedrijf economische tegenwind ondervindt. In andere gevallen wordt het programma soms mee afgevoerd naar aanleiding van een ontslagronde (aangezien het moeilijk te rechtvaardigen is dat sommige mensen 4 dagen werken terwijl anderen worden ontslagen), na een overname, of na slechte algemene bedrijfresultaten.

Hoe wordt er omgegaan met wettelijke feestdagen in deze context?

Dit is sterk afhankelijk van de keuzes van het bedrijf. Sommigen maken van wettelijke feestdagen een (extra) vrije dag, ongeacht welke dag in de week het is, terwijl anderen er net zo mee omgaan als wanneer het personeel vijf dagen werkt.

Bedrijven die het gevoel hebben dat (vooral in het begin van het proces) een driedaagse week het werk te moeilijk zo maken, of een misstap in de planning zou kunnen creëren die lastig in te halen zou zijn, kiezen er soms voor om te sluiten op de feestdag (bijvoorbeeld woensdag) en weer te openen op de dag dat men normaal vrij zou zijn (bijvoorbeeld vrijdag).

Het belangrijkste is dat je een beleid opstelt dat duidelijk is en dat mensen aanspreekt op hun gevoel voor rechtvaardigheid en eigenbelang. Niemand wil immers dat de proef mislukt enkel omdat ze dan af en toe een driedaagse werkweek kunnen hebben. Zeker als het duidelijk is dat dit om een tijdelijke test gaat die in de toekomst zou kunnen herzien worden, zien we dat mensen het doorgaans helemaal ok vinden om dagen te ruilen.

Deze vraag werd ook voorgelegd aan verschillende bedrijven die al een paar jaar een 4-dagen werkweek hebben en ook voor hen blijkt het helemaal geen probleem te zijn. Dit suggereert dat wanneer het bedrijf deze aanpak al een tijd toepast, en de 4-dagen week het nieuwe normaal is, een occasionele 3-dagen week het systeem helemaal niet meer zal belasten.

Hoe kunnen we het management team overtuigen?

Sommige leiders moeten er niet van overtuigd worden dat een 4-dagen werkweek mogelijk is, ze moeten ervan overtuigd worden dat een 4-dagen werkweek mogelijk is in hun bedrijf. Je kan dit op een paar verschillende manieren benaderen:

1. Een kortere week zou het bedrijf kunnen helpen om een aantal belangrijke uitdagingen aan te pakken. De meeste bedrijven zijn geïnteresseerd in een kortere werkweek omdat ze problemen hebben met werving en selectie, het behouden van de balans tussen werk en privé, het voorkomen van een burn-out, of ze hebben een ander dringend probleem. Als er iets dergelijks bovenaan de agenda van het management team staat, dan kan informatie omtrent hoe een 4-dagen werkweek kan helpen om dit probleem aan te pakken duidelijk maken hoe het bedrijf erbij gebaat is.
2. Verzamel lokale gegevens die de levensvatbaarheid van een 4-dagen werkweek aantonen. Een team in één organisatie verzamelde bijvoorbeeld gegevens over het aantal vergaderuren om een idee te krijgen hoeveel tijd zou kunnen worden teruggewonnen door de vergaderingen korter en gerichter te maken. In een ander voorbeeld werd gekeken naar de productiviteit van de deeltijdse werknemers die 80% werkten, maar eigenlijk 100% van hun oude werk bleken te doen, maar die overwogen om hun job op te zeggen omdat hun bijdragen vaak niet werden erkend, of vanwege uitdagingen met hun werk-privé balans.
3. Laat zien hoe de organisatie eraan zou kunnen beginnen. Voorzie een aantal concrete eerste stappen die het bedrijf kan nemen. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat één afdeling een eerste pilootproject uitprobeert – bij voorkeur één strategische business unit die duidelijke gegevens kan opleveren over de slaagkansen van een 4-dagen werkweek in het hele bedrijf. Dit toont aan dat je er goed over hebt nagedacht en kan het gesprek van de theorie naar de praktijk brengen. Het bespreken van de mogelijke voordelen en het overwegen van een testfase, de duur en de locatie, maakt het gesprek concreet.
4. Een kortere werkweek zou een mooie weerspiegelijke kunnen zijn van de bedrijfswaarden of het bedrijf helpen zijn waarden tot leven te brengen.
5. En als al het andere faalt, vraag dan expliciet: “Welke gegevens zouden je van gedachten doen veranderen?” Adam Grant raadt dit aan bij een hardnekkig meningsverschil: laat de ander uitleggen welke gegevens overtuigend genoeg zouden zijn om hem van zijn huidige standpunt af te brengen. Dit zorgt ervoor dat je je baas helpt duidelijkheid te krijgen over wat hij echt als solide bewijs zou beschouwen, en kan jou duidelijkere handvaten bieden om een overtuigende case te brengen.

Hoe wordt dit aangepakt voor deeltijdse medewerkers?

De beslissing om deeltijdse medewerkers op te nemen in een pilootproject, en meer in het algemeen wat te doen met deeltijds werk, is een van de moeilijkere beslissingen waarmee een leider te maken krijgt bij het ontwerpen van een 4-dagen week testfase.

Ten eerste kan het een optie zijn om deeltijdse medewerkers buiten de eerste testprojecten te houden en later een aanpak voor hen te bedenken. Je zal tijdens het pilootproject je werkplek, procedures, dagelijkse en wekelijkse ritmes, enz. opnieuw inrichten en dit is allemaal al ingewikkeld genoeg zonder een beleid voor de parttimers te moeten bedenken. Het kan beter zijn om eerst het grotere plaatje te bepalen en daarna uit te zoeken hoe deeltijdwerkers in het nieuwe systeem kunnen passen.

De keuze wat te doen met – of beter gezegd, welke opties beschikbaar te maken voor – deeltijdse medewerkers hangt af van een aantal factoren. In onze ervaring gaat het er niet om of ze al dan niet 100% werken; het gaat om het type job en hoeveel vaardigheden of autonomie deze vereist.

Laten we een paar scenario’s bekijken.

SCENARIO 1: Je hebt mensen die 60% of 80% werken, waarbij dit hun enige baan is (ze werkten bijvoorbeeld fulltime en zijn overgestapt naar minder dagen per week vanwege zorgtaken); en ze leveren prestaties op hetzelfde niveau als je fulltimers (d.w.z. ze presteren eigenlijk te veel in verhouding tot hun uren). In wezen doen deze medewerkers al een 4-dagen werkweek. Ze hebben een aantal praktijken bedacht waarvan je wil dat iedereen ze overneemt; zij zijn jullie pioniers!

Dit is de situatie waarin Pursuit Marketing zich bevond toen ze overwogen om over te stappen op een 4-daagse werkweek: sommige parttimers haalden dezelfde weekdoelen als fulltimers. Voor de eigenaars was dit het bewijs dat een 4-dagen werkweek voor iedereen mogelijk was en dat sommige van hun mensen al hadden uitgedokterd hoe ze dat moesten aanpakken.

Deze mensen hebben de code gekraakt en je wilt dat alle anderen leren van wat zij al weten. Je wil hen niet kwijt; sterker nog, je wil dat ze leiders worden. Zoek dus uit wat ze willen: zouden ze liever minder uren werken en meer tijd hebben? Of zouden ze liever fulltime gaan werken en meer geld hebben? (Zie dit als een bonus voor het bedenken van prestatieverbeteringen die je op de lange termijn veel geld gaan besparen, als je je daar beter bij voelt).

SCENARIO 2: Je hebt mensen die 60-80% werken en 60-80% evenveel werk afleveren. Ze zijn geen pioniers, maar ze presteren ook goed en doen het werk dat ze zouden moeten doen.

De vraag die we ons moeten stellen is: wie wordt verantwoordelijk voor het herontwerpen van deze banen? Als ze een job doen die autonomie en onafhankelijke besluitvorming of gespecialiseerde vaardigheden vereist, en ze zijn deeltijds door omstandigheden of voorkeur (bijvoorbeeld een advocaat die 3 dagen per week werkt omdat ze jonge kinderen heeft of aan het trainen is voor een Ironman triatlon), dan moeten ze waarschijnlijk nu betrokken worden bij het herontwerpen van die job – of ze nu voltijds gaan werken of hun uren verminderen.

Als ze parttime werken omdat hun baan relatief eenvoudig is en geen grote mate van vaardigheid of autonomie vereist, dan zal het waarschijnlijk het management zijn dat moet uitzoeken hoe ze in het nieuwe systeem passen. (Als het een functie is waarbij het bedrijf de aanpak of procedures bepaalt, dan ga je waarschijnlijk hun baan herontwerpen). In dit geval heb je misschien de optie om onmiddellijk een beslissing over hen te nemen of om dit uit te stellen tot de testfase afgelopen is. Als het echter om een situatie gaat waarin de functie niet veranderen de workflow of de rest van het team zou kunnen verstoren, dan moet je het mogelijk wel meenemen tijdens het proces.

 

SCENARIO 3: Je hebt mensen die voor jou, maar ook voor iemand anders werken en 10-15 uur op een paar verschillende plaatsen werken.

De kans is groot dat dit banen zijn die je opnieuw moet ontwerpen, maar je hebt de keuze of je dat doet als onderdeel van het proces, of dat je hier later over beslist. Als ze mee veranderen en als die aanpassingen bijdragen aan de algehele verbetering van de prestaties van het team of de afdeling, dan is dat een argument om de beloning te verhogen of de uren te pro rata te verdelen. Als die functies echter niet veranderen, wordt het wat lastiger. Je zou kunnen overwegen om de beloning aan te passen in het belang van het behoud van eerlijkheid en teamcohesie.

 

SCENARIO 4: Je hebt aannemers die hun eigen werktijden en -omstandigheden mogen bepalen, die op projectbasis werken en niet nauw worden gemanaged.

Ze worden niet meegenomen in het pilootproject, maar wees bereid om over hun tarieven te praten en dat alle anderen niet zomaar 20% meer geld krijgen.

 

ALLE SCENARIOS: Als mensen kiezen voor een kortere werkweek, bedenk dan een systeem dat gemakkelijk bij te houden is. Je wil bijvoorbeeld geen complex systeem met een (wisselende) fractie van de werkuren die mensen dwingt om hun tijd nauwkeurig bij te houden: moeten nadenken over 25 uur en 36 minuten werken (wat 80% is van een 32-urige werkweek) in plaats van 3 dagen is onnodig ingewikkeld. Als dat betekent dat de urenvermindering en de vermindering in loon niet precies overeenkomen, beschouw dat dan als een premie die je betaalt om je leven als manager eenvoudiger te maken.

Hoe ga je om met de bezwaren van jongere medewerkers tegen de 4-dagen werkweek?

Tijdens een evenement eind 2022 stelde Hutch CEO Shaun Rutland een interessante vraag: Wat doe je met nieuwe werknemers en jongere werknemers die zich zorgen maken dat een 4-dagen week hun carrière zou belemmeren? Ze zien hun vrienden lange dagen maken, ze zijn opgegroeid met de visie dat de eerste jaren van hun carrière als een razende raket moet verlopen of een heus bootcamp moet zijn, waar ze zich helemaal onderdompelen. Als gevolg daarvan kan hun eerste reactie zijn dat de 4-dagen werkweek wel geweldig kan zijn voor hun levenskwaliteit, maar dat het hen professioneel ook kan afremmen.

Enkele mogelijke antwoorden:

• Zeer lange weken zijn minder bevorderlijk voor ons brein om te leren dan we denken. Het is moeilijk om veel nieuwe inforamtie te verwerken (of te onthouden) met late nachten en weekenden, vooral als je slaapschuld opbouwt.
• In veel werkomgevingen is er een belangrijk prestatie-gebonden element aan lange werkdagen: het is een manier om te tonen dat je meer van je werk houdt dan je collega’s, om de aandacht van het management te trekken of om gewoon de kans te vergroten dat je op het juiste moment op de juiste plaats bent wanneer zich een cool nieuw project (of noodgeval) voordoet. Maar in een omgeving waarin korter werken wordt beloond in plaats van langer werken en waarin effectiever en efficiënter werken meer aandacht verdient dan heel veel uren kloppen, biedt laat op kantoor aanwezig zijn niet langer dit soort promotiekansen.
• Een kortere werkweek laat meer tijd over voor professionele ontwikkeling of creatief werk. Je werkt misschien niet aan extra specifieke bedrijfsprojecten, maar je hebt wel de tijd (en energie) om een certificering te behalen, een vervolgopleiding te starten of ander werk te doen dat je waarde en professionele status vergroot.

Wat zijn de struikelblokken waar organisaties tijdens de testfase tegenaan lopen?

Cultuurschok. De eerste twee maanden zijn net als een verhuizing naar een vreemd land: je hebt te maken met culture shock, de ontwrichting die ontstaat wanneer je oude gewoonten overhoop worden gehaald. Dit is heel normaal. Naarmate je nieuwe gewoontes ontwikkelt zal dat vervagen en kan je je meer richten op de jobinhoud en hoe je je kan verbeteren.

Vergaderdiscipline. Vergaderingen worden korter, kleiner, beter georganiseerd en doelgerichter. Dit zijn allemaal dingen waarvan iedereen weet dat we ze in elke vergadering zouden moeten doen, maar weinigen van ons slagen erin om dit toe te passen – omdat het eigenlijk best moeilijk is. Grip krijgen op vergaderingen is essentieel voor het bevorderen van een goede werking voor bedrijven met een 4-dagen werkweek.

Nieuwe normen aanleren rond het respecteren van aandacht. Nadenken over het stellen van die “één snelle vraag” die de gedachtegang van iemand anders onderbreekt of verstoort; spaarzamer en doordachter omgaan met e-mail en andere communicatiemiddelen; en ieders tijd behandelen als een waardevolle bron in plaats van als iets om over te wedijveren.

Zelfdiscipline tijdens focustijd. Een kortere werkweek vereist dat je bewuster en gerichter aan de slag gaat met wanneer en hoe je werkt, en meer discipline hebt wanneer je werkt. Het vraagt bewustwording om ons instinct en onze gewoonten om steeds langer te werken uit te dagen.

Grenzen stellen en handhaven. De kortere week vereist dat bedrijven beter worden in het handhaven van grenzen rond tijd en werk – iets waar we niet aan gewend zijn en moeten leren om het goed te doen.

Afschakelen. Voor mensen die gewend zijn om veel te werken en die zichzelf omschrijven als gepassioneerd over hun werk, kan het een beetje tijd kosten om te ontdekken hoe het werkt als je jezelf toestemming geeft om af te schakelen en ook echt leren om dat te doen.

Het stiekeme gevoel dat je iets verkeerd doet. De eerste maand hebben mensen soms het gevoel dat ze nog steeds op vrijdag moeten inloggen of werk mee naar huis moeten nemen. Het reptielenbrein denkt dat je nog steeds moet werken, zelfs als je rationele brein weet dat het goed is om te rusten en te herstellen.

Cognitieve dissonantie over tijd en prestaties. We zijn getraind om lange uren te zien als een teken van passie en een middel om professionele vooruitgang te boeken; het is niet zo makkelijk om dat script om te draaien en in plaats daarvan jezelf te meten op basis van hoe intensief je werkt en hoe effectief je je tijd gebruikt.

Onduidelijke regels voor succes. Onduidelijke maatstaven voor succes kunnen het proces in de weg staan en mensen teleurstellen als het bedrijf na afloop terug moet naar een 5-daagse werkweek. Hoe meer mensen hun prestaties in realtime kunnen beoordelen en hoe duidelijker de succes eruit kan zien, hoe beter.

Zorgen over klanten. Elk bedrijf maakt zich zorgen dat klanten in opstand zullen komen tegen de kortere werkweek, maar wanneer het hen goed wordt uitgelegd, kunnen zij tot je grootste supporters behoren.

Hoe meten organisaties hun productiviteit?

Elke organisatie heeft al standaarden of benchmarks die ze gebruiken om te meten hoe goed ze het doen. Deze kunnen zo eenvoudig zijn als het in de gaten houden van deadlines en inkomsten, of zo gedetailleerd als het aantal seconden dat mensen verkoopgesprekken voeren. Het verschilt enorm per functie, bedrijf en sector. Tenzij het je doel is om de 4-dagen werkweek te gebruiken om de manier waarop je prestaties in je organisatie ziet te veranderen, is het meestal het handigst om dezelfde normen te gebruiken. Bovendien zijn werknemers al gewend om hun werk af te toetsen aan de hand van een bekende maatstaf. Ze weten in dat geval ook hoe ze die cijfers moeten interpreteren tijdens de testfase van een pilootproject. Het implementeren van een nieuw systeem zal waarschijnlijk tot verwarring leiden, of de energie en aandacht afleiden naar het uitzoeken hoe het nieuwe systeem werkt.

Bedenk tot slot waarom je een 4-dagen werkweek wil testen, welk voordeel je daaruit hoopt te behalen en hoe je dat kan meten. Als je bijvoorbeeld de werving en retentie wilt stimuleren, of een betere balans tussen werk en privé wil creëren, dan moet je je aandacht richten op hoe het pilootproject deze zaken beïnvloedt, in plaats van nieuwe outputmetingen te bedenken.

Dergelijke testprojecten kunnen uitdagend en stressvol zijn voor mensen en kunnen ook ontsporen wanneer mensen zich te gestrest en ongemakkelijk voelen, zelfs als ze het werk gedaan krijgen. Het is dus ook goed om goed in de gaten te houden (misschien wel meer dan normaal) hoe mensen zich voelen en hoe ze zich voelen over de proef zelf. In grotere kantoren kan dit betekenen dat je een wekelijkse tevredenheidsmeting gebruikt of dat je de wekelijkse inkomsten of andere kritieke cijfers in de gaten houdt.

Is de 32-urenweek de enige optie?

Hoe deze test er in de praktijk uitziet en met welke modaliteiten hangt volledig af van de keuzes van de organisatie.

Het meest gangbare ontwerp is inderdaad de 32u werkweek als equivalent van een fulltime 40u werkweek, waarop het 4 Day Week Global principe van 100-80-100 is gebaseerd (100% loon, 80% uren, 100% output). Zelfs binnen deze 32u set-up zijn heel wat variaties mogelijk in wat dit concreet betekent voor de dagdagelijkse werking. Denk maar aan opties zoals een vaste sluitingsdag per week, een te kiezen vrije dag voor iedereen, twee halve dagen of andere afspraken binnen het team om de continuïteit van service naar klanten te garanderen. Daarnaast kunnen organisaties natuurlijk ook andere opties uitproberen zoals een 34u of 36u werkweek. Onze experten staan paraat om jou te begeleiden omtrent deze keuze.