De mens centraal bij BD

In de vierde aflevering van de Try a Different Angle Podcast praat Chief Happiness Griet Deca met Alexander Alonso, General Manager bij BD.

Over Alexander Alonso

Over BD

BD is een medisch-technologisch bedrijf met als doel het verbeteren van de gezondheidszorg voor een betere wereld. Dat doen ze door het bevorderen van medische innovatie, diagnostiek en zorg. Straf weetje: in België is zowat iedereen al in contact gekomen met BD. Ze zijn overal te vinden in de gezondheidszorg met allerlei producten, oplossingen, diensten en processen. In dit blogartikel ontdek je hoe het bedrijf voortdurend werk maakt van een cultuur die de mens centraal zet.

Stijgende werkdruk

Door de sector waarin BD opereert en de grootte van hun organisatie (bijna 700 mensen), hebben zij in de afgelopen jaren natuurlijk een stevige impact gevoeld van de dramatisch veranderende werkomgeving. Niet alleen vormde het plotse thuiswerk voor zo’n grote groep mensen een stevige praktische uitdaging, heel wat medewerkers bevonden zich in de zogenaamde vuurlinie: klanten moesten geholpen worden en de – in een dergelijke gezondheidscrisis zeer belangrijke – productie moest blijven draaien. Ook de enorm toegenomen vraag naar bepaalde middelen in combinatie met de vertraagde impact van de uitgestelde zorg heeft zich volgens Alonso zeker laten voelen.

Stress en burn-out gevolgen

Deze situatie resulteerde logischerwijze in een enorm hoge werkdruk. De purpose die medewerkers bij BD drijft, deed hen extra hard beseffen dat er mensenlevens afhangen van hun werk. Een dergelijke sterke zingeving voedt natuurlijk het engagement van werknemers, maar geeft in zulke omstandigheden ook extra druk, waardoor je ziet dat mensen zich willen blijven inzetten, maar op een bepaald moment toch zichzelf tegenkomen.

BD zag ook steeds meer mensen op hun tandvlees zitten. Werknemers met stress en burn-out symptomen vielen uit, ook in administratieve rollen of afdelingen waar dat zich normaal minder vaak voordeed, wat dan weer een verdere negatieve spiraal in werking zette.

Een mensgericht beleid als buffer in uitdagende tijden

BD kon dit domino effect counteren dankzij het welzijnsbeleid dat zij in het verleden al opstartten. De organisatie zet namelijk al heel lang in op het fysiek en mentaal welzijn van hun medewerkers en heeft een welzijnsbeleid opgebouwd rond vier assen: Fysiek, Mentaal, Sociaal en Financieel welzijn.

Met behulp van deze vier thema’s creëert deze organisatie een constructieve bedrijfsomgeving en zetten ze uiteenlopende programma’s en tools ter beschikking van de medewerkers. Volgens het principe van de gedeelde verantwoordelijkheid is het natuurlijk ook aan de werknemers zelf om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen mindset en het gebruik van de aangereikte tools.

Het is deze aanpak die hen de nodige buffer heeft geboden om samen als organisatie de uitdagende pandemie te doorworstelen, ook al was het nodig om bestaande programma’s en initiatieven bij te sleutelen met de nadruk op een omschakeling naar virtuele settings en het nog bewuster inzetten op connectie tijdens de lockdown.

Verbonden blijven

De servant leadership cultuur van BD zorgde ervoor dat tijdens de lockdown leidinggevenden heel dicht bij de medewerkers bleven: om te luisteren naar hoe het met hen ging en te kijken waar ze hulp nodig hadden. Leidinggevenden werden vanuit BD ondersteund om die connectie in stand te houden in een virtuele context met bijvoorbeeld informatie over efficiënte virtuele meetings, extra initiatieven om contact te onderhouden, creatieve manieren om talentprogramma’s levendig te houden, enz.

Het resultaat? ‘We zijn nog nooit zo dicht bij onze medewerkers geweest: je bent (virtueel dan) in hun keuken of woonkamer langs geweest, je hebt kennis gemaakt met de huisdieren, de kinderen of andere gezinsleden.“

Fysieke gezondheidsinitiatieven

BD zet ook sterk in op een goede fysieke gezondheid met heel wat sport- en bewegingsinitiatieven. Getuige daarvan: De medewerkerspopulatie binnen BD is een zeer actieve groep en scoort met 83% aan medewerkers die minstens drie keer per week minimaal 45 minuten sporten natuurlijk heel hoog in vergelijking met het cijfer van 42% voor een gemiddelde organisatie.

Ook tijdens de pandemie werd hier blijvend op ingezet, hetzij in een iets andere format: Medewerkers werden aangemoedigd om naar buiten te gaan of om – eventueel zelfs gedurende de werkdag – een sportpauze in te lassen, wandelmeetings werden ingezet als alternatief voor een one-on-one overleg, er werden stappenchallenges opgezet, medewerkers spraken af om samen te gaan hardlopen indien ze in elkaars buurt woonden,…

Dat BD belang hecht aan de fysieke gezondheid zie je niet enkel in hun producten, maar ook in het feit dat gezondheid ingebed zit in de basispijlers van de werkgelukstrategie van het bedrijf.

Werkgelukstrategie

BD heeft vier strategische imperatieven die vanuit de directie werden bepaald en die prioritair zijn voor het succes van de komende jaren.

Een eerste belangrijke pijler is “attract, engage and develop talent in an inclusive equal and diverse environment”. Daarbij waakt BD vooral over het gevoel van social well-being, belonging en inclusie. Een organisatie waar iedereen welkom is om samen aan hetzelfde doel te werken..

De volgende drie pijlers zijn vervat in “BD values”. Hierbij draait het niet alleen de waarden van de organisatie, maar ook over het werkwoord “waarderen”. Dit programma werkt met drie internal ambassador teams rond die specifieke subthema’s. De collega’s die in deze teams zitten komen tweemaandelijks samen en zijn bewust divers samengesteld vanuit verschillende afdelingen en sites en vormen een mix van verschillende functies, achtergronden en leeftijden. Deze ambassadeurs organiseren op regelmatige basis activiteiten binnen elk subthema om het engagement en verbondenheid te verhogen:

• “My Fun” covert bijvoorbeeld deelname aan cycling challenges, de Ten Miles of de Dodentocht, familiebijeenkomsten, het initiatief van een eigen padel court en een bijhorend toernooi.
• Onder “My Health” valt bijvoorbeeld gezondere voedingskeuzes in het bedrijfsrestaurant, het ter beschikking stellen van gezondere snacks, stoel-massage sessies, een wellness app die ter beschikking staat van alle medewerkers én hun familie en allerlei informatie en begeleiding biedt omtrent sport en voeding. En zeer recent ook de samenwerking met een Belgische start-up om via een Fitbit data te verzamelen en medewerkers en leidinggevenden inzichten te kunnen geven over de gezondheid, de gewoonten en de energie-niveaus van hun team.
• “My BD” covert dan weer alles omtrent communicatie binnen BD, zoals informatie over een nieuw spaarplan, of over de investeringen omtrent het padel court.

De werkgelukstrategie vind je terug in alle lagen van de organisatie bij BD. Het blijft hierbij niet enkel bij hogervernoemde pijlers en waarden, maar komt heel vaak neer op initiatieven die zich als een rode draad doorheen de bedrijfscultuur weven. Enkele voorbeelden:

Wednesday Recharge

Om de cyclus te breken van back-to-back meetings, schrapte BD niet alleen de lunchmeetings, maar introduceerde de zogenaamde ‘Wednesday Recharge’. Binnen de ganse organisatie geldt de afspraak dat op woensdag voormiddag géén meetings ingepland worden. Iedereen kan de ruimte nemen om die tijd op de – voor hen – best mogelijke manier te gebruiken.

Medewerkers worden aangemoedigd om dit zelfs te blokkeren in de agenda, waardoor geen meeting requests kunnen worden ingestuurd of andere (klanten)afspraken worden ingepland. Het biedt de mogelijkheid om zich te organiseren, achterstallige taakjes weg te werken, een focus-moment in te lassen om iets af te werken, of zelfs even te gaan sporten als dat is wat ze nodig achten.

Het initiatief had wel een zekere gewenningsperiode nodig. Het is immers geen aanpak die makkelijk en meteen toegepast wordt na éénmaal gecommuniceerd te worden. Voor leidinggevenden werd bijvoorbeeld extra begeleiding geboden om hen aan te moedigen om het zelf uit te proberen, maar ook om hun teams hierbij te helpen om hier heel pragmatisch rond te leren werken.

Lead by example

Alexander ging vooral zelf het continue ritme van steeds in meetings verzeild te raken doorbreken door zijn agenda anders te organiseren en daar ook open over te communiceren. Enerzijds met behulp van de Wednesday Recharge en de ban op lunchmeetings, anderzijds deelt hij ook zijn agenda in grote blokken in, waardoor hij de tijd kan nemen om mails en berichten te beantwoorden, om een presentatie af te werken, of zelfs bijvoorbeeld in de namiddag even te gaan sporten.

Door dit initiatief van de general manager krijgen de medewerkers ook de boodschap dat het ok is om hetzelfde te doen. Het blijft natuurlijk steeds afhankelijk van concrete werkafspraken en iemands specifieke functie, maar binnen BD krijgt iedereen de kans – en de verantwoordelijkheid – om het werk voor zichzelf op de best mogelijke manier te organiseren. Zo kan de ene persoon kiezen voor een samenvloeiing van de privé en professionele omgeving en na het avondeten nog verder werken, of net na de lunch nog even gaan sporten. Anderen organiseren zich omwille van hun voorkeur of hun rol dan weer zo dat zij na zes uur niet meer bereikbaar zijn. Met de nodige transparante communicatie en werkorganisatie is dit heel ok en werkt dit heel vlot.

Bewuste cultuurverandering

Om op dit punt te komen, voerde BD een stevige cultuurverandering door om af te stappen van de old school mindset: Vroeger mochten rokers zonder probleem in hun rokerslokaal zitten terwijl iemand die buiten op een bankje zat de perceptie uitlokte dat ze “niets te doen hadden”. Wenkbrauwen werden opgetrokken wanneer iemand rond drie of vier uur op kantoor de dag afsloot ondanks dat die héél vroeg ’s ochtends al gestart was. Hoe pakten ze het aan om dergelijke assumpties voorgoed achter zich te laten?

BD heeft enerzijds de managers, en teamleaders begeleid naar servant leadership. Een leiderschapsstijl die ervoor kiest om meer tussen de medewerkers te gaan staan, meer met hen te overleggen, concreet te bevragen en te ontdekken wat ze nodig hebben. Maar ook werknemers aanmoedigen om pauzes te nemen, om met hen mensen te praten over dingen die fout lopen.

Anderzijds heeft BD ook gewerkt op het bespreekbaar maken van welzijn. Er wordt bijvoorbeeld heel regelmatig afgetoetst hoe de Wednesday Recharge verloopt binnen de teams, of er mensen op hun tandvlees zitten, hoe het met de medewerkers gaat, wat er binnen de verschillende teams aan initiatieven werd genomen in de afgelopen tijd en wat de impact was.

Work-life harmony

Alexander is een stevige voorstander van een positieve energiebalans. Hij vindt het belangrijk dat medewerkers de tijd nemen – en inplannen – om te doen waar ze energie uit halen, zodat men naar het werk kan komen met volle energie, maar ook dat ze ’s avonds weer met volle energie kunnen vetrekken, zodat ze nog kunnen genieten van hun avond.

Hij spreekt liever van een work-life harmony dan van een work-life balance. Een balans waarin alles de hele fifty-fifty moet verdeeld zijn, lijkt hem niet haalbaar, maar men moet op zoek gaan naar een harmonie waar het ene het andere kan bekrachtigen. Hij past zelf de regel toe dat er in zijn agenda voldoende energiegevers moeten zitten, en als dat niet zo is, dat hij daar gewoon meer tijd voor gaat inplannen.

De Quote

We vragen telkens aan onze podcast gasten wat hun favoriete quote is en waarom. De favoriete quote van Alexander is: “Doe meer van wat je energie geeft”.

Beluister deze aflevering

Wil jij graag te gast zijn in onze podcast?

Ken jij een organisatie of ben jij actief in een bedrijf die werken aan welzijn op het werk en werkgeluk? Wil je een fantastisch initiatief delen? Elk idee is welkom! Dus nodig ons uit en we komen heel graag op gesprek.