Niets versterkt een groepsgeest meer dan een gemeenschappelijke vijand. En die hadden we in het voorjaar van 2020, over heel de wereld zelfs. Onze maatschappij ging op een wrede en chaotische manier op slot voor zowel individuen als bedrijven, maar het was ook een verenigend moment: Covid-19 confronteerde ons allen met angst en onzekerheid.
We hadden allemaal op hetzelfde moment geen zelfrijzende bloem en geen toiletpapier meer. We gingen allemaal tegelijk op zoek naar handgel en we werden gedwongen ons te verenigen met een gemeenschappelijk doel: gezond blijven, voor elkaar zorgen en het bedrijf draaiende houden zodat we werk hebben als dit voorbij is.
Uitgeput en opgebrand
Laszlo Bock, voormalig Senior Vice President bij Google, schrijft in “Fast Company” hoe deze periode veel mensen heeft uitgeput, zowel geestelijk als lichamelijk. Uit een studie van de Universiteit van Chicago bleek dat werknemers 30% meer awerkten dan normaal tijdens de lockdown, en Microsoft ontdekte dat niet enkel de gemiddelde schermtijd voor velen spectaculair de hoogte in ging, maar ook het aantal werkgerelateerde berichten: tussen 18.00 en middernacht steeg dat aantal met 52%! De grote verschuiving naar digitale communicatie laat ook zijn sporen na: Onderzoek in opdracht van Tempo Team toont aan dat 1 op de 5 werknemers sinds corona meer moeite heeft met fysieke gesprekken op het werk.
“Geen wonder dat mensen opgebrand zijn”, concludeert Bock, maar laat sociaal psychologe Elizabeth Dunn het daar nu helemaal niet mee eens zijn. Zij onderzocht de impact van Covid-19 op de mentale gezondheid wereldwijd. Wat blijkt? In het voorjaar van 2020 steeg het gemiddelde niveau van angst en depressie dramatisch, maar in de zomer van dat jaar gebeurde er iets opmerkelijks: globale studies tonen geen spoor meer van een afname van de levenstevredenheid. In 2020 beoordeelden de mensen hun leven gemiddeld met een 5,75 – een score die identiek is aan het gemiddelde in de voorgaande jaren.
Veerkracht
Ongetwijfeld ben jij ook verbaasd over hoe goed veel mensen de psychologische uitdagingen van de pandemie hebben doorstaan. Een klassieke psychologische bevinding kan helpen om dit te begrijpen, namelijk: Mensen zijn veerkrachtiger dan ze zelf beseffen. Professor Daniel Gilbert onderzoekt dit fenomeen al langer en spreekt over de menselijke “psychologische immuniteit”. Hij concludeert hoe we ons voorstellen dat negatieve gebeurtenissen in het leven – het verlies van een baan of een romantische partner – maanden of jaren verwoestend zullen zijn. Wanneer mensen deze verliezen echter daadwerkelijk meemaken, verdwijnt hun ellende meestal veel sneller dan ze zich hadden voorgesteld.
Doemscenario
Met deze wetenschap in het achterhoofd, kan je dus in vraag stellen of Bock het wel bij het rechte eind heeft wanneer hij schrijft dat de terugkeer naar de werkvloer na de langdurige periode van thuiswerk door corona getypeerd wordt door “een vermoeid en kwetsbaar personeelsbestand”. Net hierdoor dreigt het hybride werken een “recipe for disaster” te worden volgens hem.
Zelfs al volg je deze redenering niet, dan nog blijft het wel een feit dat medewerkers en hun leidinggevenden de terugkeer naar de werkvloer op twee sporen lijken te lopen: heel wat medewerkers gaan gebukt onder bezorgdheden over hun gezondheid of het mogelijks verliezen van voordelen van het thuiswerken – typische weerstand bij verandering, quoi. Dit zal in veel gevallen botsen met een senior managementteam dat erop gebrand is om weer op het goede spoor te komen en een traject van snelle groei te hervatten.
Dit is inderdaad een gevaarlijke cocktail, en het is van cruciaal belang dat senior leiders, managers en HR-teams een plan opstellen om de kwetsbaarheden in hun teams aan te pakken.
4 tips
Met deze 4 tips kan het comfort op de werkvloer alleen maar toenemen, zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden.
- “Onbekend is onbemind”
Zorg ervoor dat je medewerkers zo goed mogelijk weten hoe het er aan toe gaat op de werkvloer. Leidinggevenden zijn vaak betrokken bij het uittekenen van de nodige procedures die de gezondheid helpen bewaren, maar medewerkers kennen deze achtergrond meestal niet. Hun terugkeer naar de werkplek gaat voor hen vaak gepaard met vraagtekens over de dagelijkse gang van zaken: Zijn mijn collega’s gevaccineerd of niet? Hoe begroet ik nu mijn collega’s? Wat indien de maatregelen opnieuw wijzigen? Zorg ervoor dat je medewerkers zo goed mogelijk weten wat hen te wachten staat.
- “Management of expectations”
Door medewerkers optimaal te betrekken, weten ze ook veel beter waar ze nu precies aan toe zijn. Ga het gesprek aan over hun noden, wensen, bezorgdheden en verwachtingen. Spreek duidelijke taal en druk je uit met de nodige realiteitszin én met een portie mededogen. Dit doe je concreet door niet enkel te focussen op organisatorische aspecten, maar door ook ruimte te maken voor het emotionele. Elke emotie mag er zijn. Deze emoties erkennen is alvast een goede start. Vraag vooral ook door bij negatieve emoties zoals angst, onzekerheid of stress: wat heeft jouw medewerker nodig om toch de stap te zetten naar een hybride samenwerking? In dialoog kom je veel verder dan wanneer je dingen oplegt en geen weet hebt van wat er speelt.
- “Set a date to evaluate”
Veel bedrijven zullen hun plannen moeten wijzigen en hun protocollen moeten herzien. Daarnaast is het ook koffiedik kijken omtrent wat de nabije toekomst zal brengen. Niemand zal alles de eerste keer goed doen, en dat is prima – zolang daar maar op een menselijke manier mee wordt omgesprongen. De fout die velen zullen maken is te zeggen: “Dit is hoe we verder zullen werken”, zonder een tijdschema te geven om de balans op te maken en te evalueren hoe de dingen gaan. Als je onverwachte veranderingen doorvoert, denken mensen dat het plan niet werkt en worden ze ongerust. Een betere strategie is te zeggen: “We gaan dit systeem twee maanden uitproberen en dan zien we wel wat er veranderd moet worden.” Als mensen verandering verwachten, gaan ze er veel beter mee om omdat ze het kunnen zien aankomen. Dit brengt rust en stabiliteit, geen overbodige luxe in woelige tijden.
- “One size does not fit all”
Bedenk wat hybride werken betekent op team- en individueel niveau. De juiste aanpak voor het sales team kan heel anders zijn dan de juiste aanpak voor het engineeringteam. En hun behoeften kunnen veranderen naarmate de tijd verstrijkt, dus voorzie de nodige ruimte om je aanpak te laten evolueren. Moedig teams aan om te experimenteren, te verbinden en feedback te geven.
“De terugkeer naar een meer voorspelbaar werkpatroon zal voor veel werknemers een opluchting zijn,” schrijft Laszlo Bock, maar voor veel anderen zal het een periode van stress en angst betekenen. Hoe jouw medewerkers ook naar deze hybride werkrealiteit kijken, ze hebben jouw steun nodig om de beste versie van zichzelf terug naar de werkvloer te brengen. De bedrijven die zullen slagen, zullen die bedrijven zijn waar de leiders prioriteit geven aan het welzijn van hun werknemers. Dit zal niet alleen de terugkeer naar het werk soepel laten verlopen, maar ook het bedrijf op de lange termijn sterker maken.
The Cactus Files
Ontdek meer werkgeluk inspiratie van Chief Happiness Officer Griet Deca in deze (Engelstalige) vlog: The Cactus Files.
Je kan hier de volledige reeks bekijken, te beginnen vanaf episode 1.
Of spring via deze link meteen naar de Cactus File #12 gelinkt aan dit blogartikel: “How to optimize the life of your employees”.
